Il processo di ingaggio/contratto

From Planipedia

Thanks to PlanPlus and WEA for sharing their material for this Best Practices Guide.

Contents 1 The Engagement Process 2 A Laborious Client Development Cycle 3 Why Engagement Agreements Work so Well 4 A Superior Client Development Process 5 Getting Clients to Want to Engage You as Their Advisor 6 Many Paths Lead to Engagement

The Engagement Process

E' fuori di ogni dubbio che qualsiasi attività un consulente voglia includere nel suo modus operandi non potrà avere un miglior impatto positivo di quello che può assicurare un sano contratto scritto per ciascun cliente (Nota: i termini contratto e lettera di accordo sono sinonimi)

Persino i consulenti che hanno usato contratti soltanto per un breve periodo riferiscono di aver avuto benefici in fretta da questa procedura. Per il consulente che si è focalizzato soltanto sulla vendita di un prodotto rispondente alle necessità di un cliente l'utilizzo di un contratto potrebbe sembrare, inizialmente, non necessario o , più semplicemente , una perdita di tempo .Tale tipo di consulente/venditore potrebbe essere dell'avviso che definire i termini di ingaggio e committenza con il cliente in forma scritta sia una forma che si addice di più alle pratiche standard di un consulente puro . Ma, invece, si tratta di molto di più. L'uso appropriato di contratti di ingaggio consente di fornire un miglior servizio al clienti e una via sicura per incrementare notevolmente l'efficienza delle pratiche del consulente i cui risultati si manifesteranno attraverso un incremento dei ricavi netti. Questa diventa , in effetti, una pre-trattativa .

Il fondamento logico e la spiegazione sono semplici e possono essere illustrati con una breve storia . Immaginiamo che il consulente, Bill Jones, sia "nuovo" nell'ndustria dei servizi finanziari. All'inizio dell' anno ha tenuto dei seminari per sviluppare la vendita di un particolare tipo di fondo di investimento. Uno dei partecipanti , Robert Hutchinson, ha successivamente investito 5.000 Usd nel fondo raccomandato da Bill Jones . Un mese più tardi , il nuovo cliente di Bill, Robert Hutchinson , ha ricevuto una telefonata da Carl Wong, uno consulente veterano al quale Robert era stato presentato da uno dei suoi clienti. Nel corso della telefonata è stato concordato che Carl avrebbe avuto piacere di incontrare Robert insieme alla moglie , Marilyn. A quel primo incontro, Carl spese del tempo per spiegare a Robert e Marilyn in quale modo il servizio che stava per proporre avrebbe potuto migliorare il loro benessere finanziario in un certo numero di modi. Infatti , Robert e Marilyn poterono immediatamente vedere come il lavoro di Carl li avrebbe aiutati a valutare tutti i loro obiettivi e aumentare le probabilità di raggiungerli. Non ebbero nessuna esitazione a firmare il contratto e a tracciare i termini completi dell'impegno, inclusi i dettagli di tutti i servizi che Carl avrebbe fornito

In prospettiva  Carl, in meno tempo di quello impiegato da Bill Jones  per 

trovare inuovi clienti e vendere loro un piccolo, singolo prodotto di investimento , è stato in grado di preparare , per Robert e Marilyn:

• Una analisi di pianificazione pensionistica con conseguente consolidamento di tutti i loro 233.000 Usd con affidamento della gestione a Carl e una nuova pre-autorizzazione contributiva dei risparmi futuri.
• Una analisi della situazione di Marilyn a Robert nel caso di morte o disabilità con conseguente immediata domanda di copertura assicurativa per diversi eventi . A

In aggiunta, naturalmente, a Carl furono fornite numerose referenzae perchè Marilyn e Carl furono tanto felici di aver sottoscritto il loro piano previdenziale che consente a Robert di andare in pensione a 56 anni semplicemente cambiando la loro strategia di investimento e le abitudini di risparmio

A Laborious Client Development Cycle

Un laborioso ciclo di sviluppo del cliente

Per aggiungere enfasi a questo argomento a favore dell'accordo di impegno con ciascun cliente vediamo il quadro di ciò che Bill Jones ha fatto per assicurarsi un nuovo business. Il diagramma che segue mostra i tipici passi seguiti da molti consulenti nello sviluppo del cliente. Esso illustra come il processo tipico di sviluppo del cliente sia laborioso, inappropriato e non del tutto efficace .

Nel mondo del consluente guidato dalla vendita l'approccio ad un appuntamento è fatto avendo un "prodotto" in testa . Può trattarsi di una assicurazione , di un fondo che offre attrattive garanzie durante un prolungato "mercato orso" , un piano di risparmio previdenziale (magari perchè ci si trova ad un certo momento dell'anno e ci sono motivazioni fiscali) eccetera . Se l'approccio coincide con le necessità percepite dal cliente in quel momento l'appuntamento può ritenersi garantito.

Da quel momento in avanti ,il consulente lavorerà diligentemente (e il più veloce possibile) per completare i rimanenti passi per giungere al "paga paga" che serve per concretizzare il collocamento. Raccomandazioni. Lungo la via spesso guidata più dalle modalità previste per la compliance che da altri fattori, il consulente completerà il modulo di "conoscenza del cliente" (KYC). Sfortunatamente, e frequentemente, è risaputo che il tempo e gli sforzi richiesti per la raccolta delle informazioni necessarie a completare il documento (KYC) è una perdita di tempo se si esclude il fatto che ciò serve ad accertarsi che l'investimento sia adeguato.

Nel caso del nostro nuovo consulente, Bill Jones, egli non è riuscito a ottenere i benefici effettivi che un appuntamento col cliente potrebbe dare. Egli avrebbe dovuto prendere un po' più di tempo per scoprire i "valori" di Robert e Marilyn e i loro obiettivi. Egli avrebbe poi dovuto allineare l'ampiezza del proprio servizio in base ai loro valori dichiarati . Ciò avrebbe aperto un diverso punto di vista al cliente , un mondo di opportunità perlui ed anche una specie di apertura compempetitiva trasversale

Why Engagement Agreements Work so Well

Perchè gli accrodi di impegno/ingaggio lavorano così bene

 Che cosa preferisci?

A. Servizi di transazione (Venditore)

• Non sapere se il cliente ha vero interesse ad ascolatri
• Non sapere , con certezza, cosa il cliente si aspetta da te
• Non sapere se il cliente ti terrà informato dei cambiamenti della sua situazione
• Non sapere con certezza quando e come sarai pagato

B. Servizio con impegno/ingaggio (Consulente fiduciario)

• Sapere che il cliente ti considera come il suo consulente fiduciario
• Sapere quali servizi gli offrirai e in quali termini
• Sapere che il cliente concorda concorda col fatto di comunicarti qualsiasi cambiamento della sua situazione
• Sapere quando e come sarai pagato

And looking at it from a client’s point of view… E guardando le cose dal punto di vista del cliente

A. Servizio di transazione (Venditore)

• Sperare che l'investimento crescerà di valore
• Sperare che non ci siano provvigioni nascoste che possano condizionare le raccomandazioni
• Sperare che ti fornisca il servizio di cui ha bisogno
• Sperare che il consulente sia responsabile aiutando quando richiesto

B. Servizio di ingaggio/ impegno (Consulente fiduciario)

• Sapere che esiste una statuto di condotta che delinea cosa ci si può aspettare rispetto al processo di gestione del proprio denaro
• Sapere esattamente come il proprio consulente viene pagato
• Conoscere il livello e la qualità del servizio che ci si può attendere
• Sapere di avere un accordo scritto che , se serve , può essere rivisto

Sia dal punto di vista del cliente che da quello del consulente è ovvio quale delle opzioni descritte è preferibile

A Superior Client Development Process

Now here’s a picture of a Client Development process that is clearly superior to the one described previously and is, in fact, more like the process that the veteran advisor in our story, Carl Wong, followed. We see how it’s possible to create a client development cycle that is efficient, effective and professional

Note that the process now begins with a referral to a prospective client. Top advisors long ago learned that referrals are typically much easier to obtain when they have provided a comprehensive service rather than simply sold a product. Most importantly, this process acts as a filtering system separating good prospects from the rest. A frequently used method for doing this is to request that the prospective client bring certain documentation or information with them to the first meeting so both the advisor and client can determine if they “qualify” for each other’s investment of time and effort. It’s important to note that a good client doesn’t necessarily have to be a comprehensive planning client. Modular planning clients can be just as important to the practice.

The initial Engagement Discussion is used to determine if the advisor can be of service to the prospective client. If, following the discussion, there is agreement on that point, an Engagement Agreement is completed and, ultimately, a plan designed to meet all of the client’s needs and objectives is developed. With the Engagement Agreement in place, there is never a question as to if or when the advisor will be compensated because as part of that agreement the client agrees to implement any plan that is developed to meet their needs. Further, rather than providing service on an ad hoc basis, all the client’s service requirements are rendered in accordance with a definitive written action plan.

The foregoing seems intuitively obvious, so why don’t all advisors have a written Engagement Agreement with every one of their clients? The reason most often cited by advisors for not using an engagement agreement is simply that they lack the knowledge of how to get clients positioned to accept the idea.

Getting Clients to Want to Engage You as Their Advisor

Before most clients are prepared to endorse an engagement agreement, some level of respect and trust in the advisor must be established. Respect is gained when an advisor can demonstrate their competence, and trust grows out of strong relationships. People normally trust one another when they feel that the other person has everyone’s long-term interests at heart. Trust leads to a willingness to help each other. In the advisor/client relationship, this means having the client willing to provide all the information the advisor requires to do their job well. Clients will be willing to do so as a result of the advisor demonstrating that they have a sincere concern for the client’s well being.

So before advisors are in a position to seek engagement, they must first demonstrate that they have a real interest in the client’s life values, their financial goals and objectives. Top advisors have a definitive process to build trust and facilitate engagement. What follows is an outline of an engagement process that is easy to learn and easy to use.

Simple Engagement Process

This process is designed for use with the Initial Assessment & Evaluation questionnaire starting a little further on in this section.

I. Positioning - Start out with a positioning statement to the prospective client as to what the process will entail. (Note: the same process can be used for existing clients you have elected to convert from a “transactional” approach to a “service approach”.) A marketing brochure can be an effective aid providing the content focuses on the process and is not a “general services” type of brochure.

Tell the prospective client that you have a process designed to help you find out more about their situation so you can determine if you can help them. Then if you feel you can help them, you will also determine what level of service would be most appropriate for their situation. (Note: This approach need not be used literally. Your approach should ideally be customized to showcase your distinctive value).

II. Preparation for Engagement Discussion – Invite your prospective client to bring the following documents to the meeting:

• Investment statements
• Pension statements and plan description
• Insurance policies, including group benefits information
• Tax returns

Explain that, by reviewing this information, you will better be able to determine how you can enhance their financial well being.

III. Discuss Purpose – At the beginning of the first face-to-face meeting, confirm that the purpose of the meeting is to determine how you can help them. If you can help them, you will specify the service that you can provide that would be most beneficial to them. The length of the meeting would depend on a number of factors such as; the advisor’s practice structure and professional style, and how he prospective client came to the advisor.

IV. Discuss Agenda – Propose to the prospective client that you follow this discussion path:

• You will ask some questions that will help you understand their values. For greater clarity please refer the first section of the IA&E Questionnaire below. There you will see four questions you can use to start the values discussion. The critical point is to talk with your client. Do your best to try to understand what is important to them. What is it that drives them?
• You will ask some questions so that you understand their financial goals and objectives, as well as any financial concerns they have
• You will look at the information they have brought with them and put a summary together
• You will assess their situation
• If you can help, you will explain what services you can offer and how those services would be provided

V. Follow the agreed agenda using the Initial Assessment & Evaluation questionnaire as a guide. A description of how to use and understand the Initial Assessment & Evaluation follows.

• Section I. – Ask the questions. The questions are designed to help understand the prospective client’s values and record their candid responses.
• Section II – Ask the questions and record their objectives
• Section III – By reviewing the documents they have brought with them, fill in the Type of Asset and Cash Flow segments. For information that is not available, ask the prospective client to estimate it. Estimates are fine at this point in the process. Note: Do not try to do the Asset Allocation segment unless it is extremely simple. Complete the Life Insurance, Disability Insurance, and Pension segments.
• Section IV – This section is intended to be the advisor’s quick assessment of their situation. If the advisor has sufficient experience to do an “on the spot” preliminary assessment of their situation after reviewing the documents and answers to questions, follow through by outlining the type of service that is recommended.
• Section V. – This section proposes the next action to be taken. Typically the “objective” for the next meeting would be to consummate an engagement agreement, and collect the detailed information that would be required to offer the service proposed.

Many Paths Lead to Engagement

The Simple Engagement Process just outlined can have a number of variations to fit the needs of the advisor’s training, education, and experience as well as the client’s circumstances. For example, at the conclusion of Section III, the advisor may elect to do further analysis or consult with another advisor before doing an “assessment” of the situation. (This would be the appropriate action for anything outside of the advisor’s area of competence.) In an ideal professional practice, the advisor would have a more-or-less automated process in place for collecting information that could be immediately entered into a financial needs analysis software program to do a preliminary analysis of:

• Retirement goals
• Needs in the event of death, and
• Needs in the event of disability

An analysis such as this will be referred to in this document as a Client Planning Assessment.

A review of the Client Planning Assessment should highlight if a problem is present that requires a more detailed analysis, for example, a needs analysis in the event of death. If so, the engagement sought at the next meeting should include performing that analysis.

This process can be easily tested. Simply take the data you’ve collected and go to the Advocis Best Practices Resource Library located at www.planplus.com/advocis. There you’ll be able to register for access to Web-based planning, specifically the online Client Planning Assessment. You can now complete a sample Client Planning Assessment. Note: a sample of the output can be viewed at the end of this section (a generic CPA).

A similar process may also be appropriate for prospective clients whose needs are more basic and not likely to qualify for your full range of services. In such situations, the Engagement Agreement can be easily consummated at the first meeting rather than at a subsequent meeting.

An advisor who is working with more affluent clients may not elect to review the prospective client’s documents at the first meeting at all. Instead, solely through supplementary questioning in Sections I and II, the advisor would be able to articulate how the service that they were proposing would help the prospective client reach their financial objectives. That may be all that is required to facilitate engagement, especially if the prospective client was referred and credibility was established prior to meeting the first time.

The important thing to keep in mind is that a well-defined process is required that allows advisors to gather sufficient financial data which leads to an overview of any basic problems and opportunities – before “engagement” can be completed.